大概每个招聘人员，都遇到过这样的境地：
差的候选人部门看不上，好的候选人部门要不起。
往往这个时候，招聘人员最终都会沦为“背锅侠”。
“一定是你的招聘渠道有问题！”
“你的薪酬谈判能力很差啊！”
“我听说**公司这个岗位的人只需要80%的价钱！”
……
招聘小伙伴往往遇到这样的问题，有招架不起的“挫败感”。
有人说，那就做薪酬市场调研啊，用数据的形式来好好给这些“业务大爷”们上一课！
有人又说了，这事儿说起来容易，实操起来很难啊。
就算是有了初步的调研报告，如何“说服”业务部门，也是一个需要大费周章的事项。
今天的这个总结，我们就来谈谈这个话题好了。
论如何做好薪酬市场调研
现如今，薪酬市场调研已经形成了产业化的结构，很多第三方机构参与其中，大发其财。因此大部分薪酬调研工作，企业方也已经习惯性的交给第三方服务公司完成。
然而这种操作方式，有其天然的弊端。
我们把第三方薪酬调研机构一般分为两类：
一类是基于大数据的专业薪酬调研，调研结果以统计性的数据和薪酬规律分析等体现；
另一类是基于咨询和商ye调查的管理咨询公司提供的调研，调研结果以对标企业的内部薪酬架构和较完整体系来体现。
*一类机构的弊端有三个：
*一，无法进行有明确针对性的调研（如指定单一对标企业的调研）
第二，调研结果的差异度不可控
第三，调研结果仅针对员工最终收入，无法对员工薪酬架构进行说明
第二类机构的弊端也有三个：
*一，费用高昂，一般企业无法承受
第二，风险性高，容易引起对标企业的警觉
第三，调研结果的真实性，难以评估
很多企业在遇到费用高这一个弊端时，就已经没了下文。因此，对于招聘工作者来说，能够用自身的优势，不借助第三方的支持，来操作薪酬市场调研这个动作，就显得尤为重要了。
薪酬市场调研，是个非常庞大的话题，想要在一节课内把目标和步骤以及技巧都解释清楚，并不容易。我们今天就先做个大致的轮廓介绍。
在理论层面，按照操作内容分类来讲，薪酬市场调研包含确立调查目的及调查原因、明确调查范围、梳理调查方法、框定主要内容、设计调查步骤、进行前期准备、形成调查报告、进行范围扩展和明确统计原理等等。
然而这些理论对于实操的指导性，最核心的只集中在一点——就是调查方式的选择和调查技巧的使用。
如何利用招聘的岗位优势进行薪酬市场调研，我想大部分招聘岗位的伙伴都有一些个人的技巧和妙招。我就不在这个班门弄斧了。我们今天只研究，以我们的调研技巧调研出的薪酬结果，会存在的弊端。
*一，调研结果真实性问题；
第二，调研样本数量问题；
第三，调研时效性问题。
我们都知道，招聘人员在做薪酬调研的时候，会习惯性的用面试行为来进行。那么对于*一个弊端，调研结果真实性的问题，其解决思路，也就在面试问题的设计中。
我给大家提供两个小思路来解决。
*一个思路很多人都能想到，就是同一岗位准备多个样本来调研，或在岗位有关联的上下级岗位中进行多样本调研。
第二个思路，是用面试问题延展来解决。面试问题可以问得比较细节。
举个例子，我曾经招聘过一名招聘经理，她给我描述她的薪酬在25k左右。经过询问我得知这是total薪酬，其底薪为18k。我就很自然的问出关于这个7k绩效奖金的问题。是年度平均还是绩效基数？年度平均的话高值能到多少低值最低多少？高值的时候是达成率什么样的时候拿到的？低值的时候是达成率是什么样的时候拿到的？还有很多其他基于数据的问题。在经过我一轮的提问之后，我核算出的额度同他描述的额度有较大的差异，从此又引申出很多其他问题。
在面对我们自行调研的第二个问题——样本数量的问题时，对招聘人员来说都是比较棘手的。样本数量短缺意味着邀约到访量不够。
增加邀约量当然是最直接的办法，但利用电hua沟通方式也不失为一个辅助方式。如果在某一个时间段需要某一特定岗位的薪酬调研，而这个岗位的样本不足，我们一般采取的办法是通过其他相关联岗位展开。比如人事岗位，比如其上级岗位等等。
面对第三个问题——调研时效性问题，除了尽力找寻当前具有时效性的样本之外，我们还可以用样本大数据整合的方式来进行。
比如，我们从样本简历中找到了3年前在对标企业工作的员工，也找到了一年前在对标企业工作的员工，我们可以根据这两类员工的薪酬模式变化，逐渐作出大数据趋势分析，这样可以较为笼统的得出当前对标企业的薪酬发展现状。
当然这种调研，还要基于我们对于对标企业内部管理结构的了解和体系变动时效规律等推演等。
有了这样的思路，薪酬市场调研这个话题，是不是就显得不那么高深了呢？
当然，做好薪酬市场调研，不仅仅对于招聘工作的实施有着“提纲建领”的作用，对企业人力资源管理中的各个模块，都有着很重要的现实意义。
兵法上所谓的“知己知彼，百战不殆”，也就是说的这个道理。
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