越来越多二代接班人开始走上历史舞台，更早的时候已经进入了领导层，参与到企业营销、决策等各项环节，逐步走向成熟，甚至全面取代他们的父辈成为集团的一把手，逐渐成为地产中坚力量。
中房报记者 李克纯 北京报道
2月28日，中骏置业董事会宣布，黄伦获委任为公司执行董事，于2017年3月1日起生效。黄伦是公司董事会主席及执行董事黄朝阳的儿子。
一周之前，绿景（中国）地产投资有限公司发布公告，陈铁身辞任执行董事，绿景中国最终控股股东黄康境之子、时年26岁的黄浩源接任。
随着那些曾经征战在房地产“战场”上的元老们退场，越来越多二代接班人开始走上历史舞台，在企业中扮演越来越重要的角色，世茂集团的许世坛、新梅的张静静、碧桂园的杨惠妍等，更早的时候已经进入了领导层，参与到企业营销、决策等各项环节，逐步走向成熟，甚至全面取代他们的父辈成为集团的一把手，逐渐成为地产中坚力量。
其实，这些地产二代接班本质上是民营类地产商如何走好2.0版本问题。过去1.0版本是传统住宅业务持续发展阶段，粗放型发展模式也可以支撑起较大盈利空间，但现在此类模式有所转变。
“从我接触的一些二代接班人来看，他们的成长经历、学历水平以及求学经历都相对不错，而且有很好的商科基础，对于企业的运营和管理都有较大的理解能力。但他们往往也缺少在社会巨变过程中面对调整、冲突等发展方面的历练，在企业中没有父辈那样的精神感召力和号召力，这一棒并不好接。”财经与房地产评论员黄立冲分析道，此前的新城控股，就出现了地产二代反而离职的做法。
实际上，家族传承、二代接班在全球范围内普遍存在，房企可吸取国外百年家族企业的传承经验。对这些房企来说，企业过渡阶段解决好二代管理者接班矛盾是房企2.0阶段能否抓住先机的一个关键。
初现峥嵘
1987年的黄伦，在30岁之际任家族上市公司执行董事，比黄伦更小年龄踏足这一职务的“第二代”们在房地产行业并不少见。2月21日，“90后”黄浩源获任绿景中国执行董事及执行委员会成员。
对于中骏置业、绿景中国的运营而言，二代的变化和变革还未来得及显露在大众面前。而更多成为公司实际管理者的“地二代”们已经交出一张成绩单。
2005年，碧桂园创始人杨国强将公司70%股份转让给刚踏出校门的二女儿杨惠妍，希望将她培养成碧桂园继承人。
进入碧桂园不久，碧桂园集团管理团队就由杨惠妍全面接管，杨惠妍对碧桂园展开了变革，用从美国带来的管理团队替代了杨国强时代的创业团队，将碧桂园曾经混乱不堪的账目和采购程序平稳理顺。
碧桂园的管理变革之路受到业界认可。接触过杨惠妍的房地产业内人士评价，杨惠妍做事干练、机敏，有控制能力，她将使碧桂园完成从家族企业向现代企业的转变，碧桂园发展也由最初的工厂模式逐渐向个性化生产转型。
追随碧桂园交接模式的是合生创展。2013年3月24日，合生创展传出消息称，董事局主席朱孟依之女朱桔榕将担任集团的常务副总裁，当时朱桔榕仅23岁，跻身中国房地产上市公司中最为年轻的执行董事。
据合生创展内部人士表示，朱桔榕上位后，合生创展人事一度发生剧烈动荡、业绩不稳。“但朱桔榕有她父亲支持，还是做了一些事情”。在高端住宅销售不畅之际，年轻的朱桔榕和她所率领的老牌房企合生创展“坚持不降价”的策略也在悄然发生着改变。
该人士称，自朱桔榕上任副总裁以来，对合生创展集团组织架构进行了大刀阔斧的调整。一方面实行两级管理，加强集团管理功能，精简管理流程，缩短管理半径；另一方面建立事业部制，实行住宅事业部、商业事业部制等，增加管理效益。朱桔榕进入公司分管财务以来，开始强调现金流管理，公司债务不断缩小。
创新变革业绩最为明显的要属世茂集团的许世坛。2012年，许世坛正式从父亲手中接下世茂房地产权杖，当年，世茂房地产实现销售额461亿元，同比增长51%；2013年再度实现了接近50%的增长。同期，世茂房地产的净负债率从81.7%大幅下降至2013年的57.4%。许世坛良好的国外学习背景，熟悉国际先进营销理念，也促使世茂房地产不断发力。
还有新梅的张静静、富力地产的张量等，这些第二代形成了地产行业的一类特殊群体，成为如今地产界的中坚力量。
“此类管理层的变革，可称之为‘清流’，对于房企来说，创新是第一的，往往能够开辟出一些复合地产的业务量和发展模式。即希望通过人事变动和革新，进而寻找到新的成长力。”易居研究院智库中心研究总监严跃进补充道。
精英与现实
这些地产二代大多从小接受精英教育，比如，高中毕业的杨惠妍送到美国俄亥俄州立大学攻读市场营销及物流专业；恒大的第二代培养计划更是鲜为人知，“许老板的两个儿子都是海外留学，小儿子出国学成之后还在北京进修，之后曾经在建筑设计院等各个部门实习，从小项目慢慢搞，熟悉各个流程。”恒大内部人士透露。
“这些二代大多在国外接受了高等教育，对国际房地产市场运作具有较多了解，同时思维也更加开阔，在融资、资本运作等方面有较强的理论基础及一定的实际运作经验。和行业相关领域的接触面也比较广，目前的经营环境也越来越规范，应该说比父辈懵懵懂懂中的创业和经历中国改革开放社会巨变种种的折冲要幸运得多。而反观我国房地产行业，正经历从粗放型向集约型的转变，第二代的海外背景对实现房地产企业的转型和房地产行业融资渠道的多元化具有积极作用。”大中华购物中心联盟主席助理柏文喜分析认为。
不过，即便“二代们”有着光鲜的学历、不错的个人能力，在面对风云变幻的市场环境和复杂的公司现状时，也会力不从心。
“创业成功的一代大佬们，创业特别拼，他们具备了那一时代成功者的基本特征：白手起家的判断力、魄力和毅力。现在的‘二代们’正是因为缺少社会巨变过程中的利益调整与冲突中艰难生存与发展的人生历练，父辈具备的特征是他们不具备的。”黄立冲表示。
开发商的企业竞争力，很大程度上体现在老板的人脉关系上，当前做得成功的老板，无一例外都是处理政府关系、企业关系以及员工关系的高手。很多“关系”都是靠长时间积累下来的。在国内办事，常常是先看人再做生意，老板的地位无法替代。刚刚毕业的第二代在人际关系、领导艺术到管理水平、决策等方面都需要沉淀。
社会和市场挑战之外，在企业内部“二代们”在企业中没有父辈那样的精神感召力和号召力，如果企业新的方向、意识或管理系统得不到最广泛的认可，将是对企业成长造成的最大阻力和潜在风险。以合生创展为例，尽管朱桔榕得到父亲支持，但是内部变革还是困难重重，至今合生创展仍未回到航母位置。
对这些二代们来说，能不能处理好和创业团队、管理团队的关系，能不能继承下父辈织造的人脉和关系网络，是比那些技术层面更重要的事情。
“不过，从另一个方面来说，‘二代们’接管企业后只能依靠制度和流程对企业进行管控，因此逻辑上会提升企业运行的制度化和流程，提升企业在管理维度上的规范性，强化利益纽带在企业凝聚力方面的作用。”柏文喜指出。
事实上，家族企业，二代传承在全球范围内都普遍存在。从操作中，家族对企业如果能绝对控制，多数会有益于企业长远发展。因为他们不像管理层一样，只顾及眼前的自身利益，而很多家族企业并不愿意大比例分红，他们多数把利润投入公司的战略发展，实现滚雪球式的扩张。
德国是家族企业兴旺的地区，最近10年，德国的家族企业发展指数飙升206%，而非家族企业仅上升47%。此外在法国、意大利、西班牙、瑞士及英国，家族总体走势要强于非家族企业，这一点从上市企业的财报可以看得出来，家族企业利润稳定。
一个题外话是，中骏置业的二公子黄涛选择了与其兄不同的道路，自主创业联合办公空间funwork。这也是地产二代们新的选择和突破，比如万达董事长王健林拿出了5亿元给其子王思聪做投资，李嘉诚“少子”李泽楷，面对家族产业也选择了“不接班”。但他凭借出售卫星电视积累下的4亿美元，成立了盈科数码，也为人称道。从几位知名度很高的“二代”接班人的情况看，子女“自立门户”，企业以“董事会”“家族信托”等模式维持运行，也是比较能够被接受的选项。
黄伦的中骏置业新考
李克纯/文
今年30岁的黄伦成长轨迹类似于国内其他“地二代”们，“国外读书——一线工作经验——中层管理经验——高层管理”，这一富二代安排路线图最先来自李嘉诚，经内地企业家或安排二代从底层做起或空降为管理层顶端的各种演变，终归是不离其宗。
黄伦出生于黄朝阳创立中骏集团的同一年，2010年，黄伦毕业于英国华威大学工程学院，获工程学及商学理学士。
2010年9月黄伦加盟集团，为商业地产管理公司总经理，负责集团商业地产管理工作。2017年2月20日起，黄伦晋升为公司助理总裁，负责分管金融投资工作。
直到3月1日，黄伦获委任为上市公司执行董事，进入上市公司管理部门，很明显，黄朝阳对黄伦期望颇高。
2017年中骏置业作为将运营总部迁至上海，进一步深化以上海为核心，深度布局长三角的战略布局。2016年全年，中骏置业及其合营公司实现累计合同销售金额约人民币235.24亿元，同比分别增长62%。“2017年中骏置业将突破300亿元销售额，未来3年内实现500亿元规模，10年内达到1000亿元规模。”黄朝阳说。
对黄伦来说，要做的是在迁至上海的元年迅速打开局面，实现300亿元的销售突破。同时，在中骏置业激进拍地的同时，国际评级机构穆迪给予了其评级下调。对黄伦来说，在目前面临着国内房地产市场集中度迅速提高的巨变压力下，如何在高企拿地风险下保持行业地位不掉队是个比较大的挑战。
“相对来说，类似中骏等企业，本身企业规模相对小，后续二代接班以后，稳定企业战略，同时不断提升销售业绩和规模，显得非常务实和关键。”易居研究院智库中心研究总监严跃进指出。
另外值得关注的一点是，中骏置业2014年开始加码商业地产，此前黄伦也是主管商业地产业务，此次人事任命也在一定程度上反映出中骏置业转型的节奏。
“黄伦应该对商业地产的运营和资产管理有比较深刻的理解。随着房地产市场业务格局的调整，可持续发展的商业地产及其与资本市场的互动与结合可能在中骏置业的业务结构中得到强化，逐步将企业由住宅开发的高周转型企业带向以资产管理为核心的运营型企业，实现企业的转型。”接近黄伦的业内人士指出，“从产品主义走向资产管理也许是黄伦可以选择的方向。”