企业的生存斗争与发展，考验了企业的内力，而对内力的不断调整、盘点和回顾，升华着一个企业的文化与价值。企业文化与价值选择的不断理性化、具体化和臻于完善，将极大的影响、滋生和感悟企业的愿景和未来。
今天，想聚焦谈谈事情管理的难点以及解决方案，因为在为制造型企业提供驻厂咨询的过程中总结发现，事情的管理有三大难点：难以量化、难以透明、难以究责。难点和痛点就是需求和方向，管理者如何通过管理手段化解这三难呢？
一、事情的管理有三难
（1）难以量化
管理大师德鲁克说：“如果我们知道目标，目标管理是有效的。”然而，大量中小企业连基础的管理数据都缺失，更别说目标的管理和针对目标的量化考核了。
一个健康的企业是能够对所管理的对象进行量化的，并且最终能够考核。比如pmc部的量化指标有订单准交率、业务部的有出货及时率、生产部的有品质合格率及生产效率……
对事情难以量化就会导致管理者凭感觉、靠身份做管理。而不是靠量化的数据、过程的关注、结果的考核来做管理。
（2）难以透明
中小企业的管理，做了很多偷偷摸摸的事情，很多东西不透明，比如，我们熟知的“薪酬保密机制”，它是从传统企业发展起来的，到最后一直演变成了一种私企的管理制度，堂而皇之的在入职时要求员工必须对薪酬情况保密。更有意思的是，在中小企业有种工资叫“暗补工资”。
包括处罚，也难以做到透明，比如，对员工处罚了500块，但总是不忘做员工的思想工作，“张三啊，只要以后表现良好，我会给你补回来的，你心里不要有太多的负担”。
除此之外，发现很多中小私企的绩效奖励也不能做到透明，对每个员工奖多奖少没有一个量化的标准，大都凭经验、感觉。末了，往往出现奖钱奖出一堆问题。
（3）难以究责
创始人张应春院长经常讲一个例子，企业中的扯皮会议：当开会追究造成订单交期延误的责任人的时候，各部门开始扯皮了，生产说是pmc部制定的生产计划不合实际，pmc说是采购没把物料买回来，采购说物料没买回来是财务没有及时付供应商的货款，财务说没及时付款是因为老板你没签字……绕一圈，最后老板竟成了出不了货的主要责任人。
企业里面的责任机制缺失，一旦出了问题，互相扯皮，问题得不到解决。
以上就是从这么多企业里面总结而来的，管事情的三大难点：难以量化，难以透明，难以究责。
二、如何化解管事的三个难点呢？
（1）难以量化：动作细化、结果数据化
量化，绝对不仅仅是数据指标的设定那么简单，量化，首先是工作任务的细化，并不是简单地将数据从无到有。
比如，有的企业总是不能按时交货，便安排业务部每天统计订单准交率，其实这样统计所得的“订单准交率”仅仅是一组数字而已。有效统计订单成交率，需要从订单评审到交期分解到主生产计划、周计划、交接控制等……每一个环节做到细化、量化管理。订单准交率，只是这些所有管理动作的组合所最后形成的数据化的体现。
量化的前提是任务的细化，任务细化在先，而后才是结果数据化，这个是非常关键的。如果我们仅仅把数据化管理、量化的管理，理解成简简单单的建立一个数据，那就错了，所以很多老板就很不解，我的企业也有数据啊，为什么我企业的管理还是那么乱……
数据只是最终的一个结果，跟挣钱一样，不要总觉得自己口袋里面钱少，那只是个“果”，“因”是什么？每天有没有努力地去挣，每天有没有提高自己的能力。
（2）难以透明：问题显现化、结果公开化
我们要通过机制让问题呈现出来。比如，每天统计品质合格率、订单准交率、出货及时率等等，目的就是通过数据化的管理将问题呈现出来。
将问题显现化，是管理者的一个核心的能力。需要注意的是，呈现问题不是抛皮球，不是把问题抛出来就完事了。呈现问题具体是指问题描述占86%，另外14%是造成问题的原因分析。
只有把动作细化，结果数据化，问题显现化了以后，我们的结果才能够做到公开化。
很多企业的管理难以做到结果公开化，缘由很多东西没有量化，对于员工的优劣只能凭感觉、靠身份评价，这样一来，自然就不敢做到公开了。
公开就是最好的管理。所有能够公开的事情，绝对不会差到哪里去。企业的管理敢于公开，敢于透明，至少证明了做到了量化，做到了公平。
（3）难以究责：过程落实，结果较真
08年的时候曾经风行一个培训：以结果为导向、以业绩为导向。很多老板就跟下面的人讲，“我不管你的过程怎么样，我要的是结果”；销售部也对生产部说，“我不管你怎么样，28号这批货你生产部死都要死出来”；生产部又会对采购部说，“我不管啊，我明天就要上线生产，这批货要是交不出来，你跟老板交代”……很多企业里面的人都在玩这种游戏。
培训老师说的“以结果为导向”其实也没有错，但是我们把它理解为以结果为宗旨，这样就错了。在企业的管理工作中，结果固然重要，但是我们知道，结果是过程发生后形成的，过程一旦产生结果，客观上我们无法再去改变，所以，我们要注重过程落实。
品质合格率低，要对造成品质问题的原因进行列举分析，通过数据化的统计锁定影响品质问题的前3项主要因素，然后针对性地制定改善方案。
我们常规解决问题的思路是，发现问题→分析问题→制定措施，以为这样就能把问题解决了。其实不然，重中之重是过程的落实，因此，方案制定之后，还需要督促执行→效果追踪→解决问题→持续检查。
而结果呢？我们需要较真。很多企业恰恰相反，过程不落实，结果不较真。这里的较真主要体现在对结果的问责上面，当一项制度、方案推行之后，要确保它的权威性，做得好的员工要给予奖励，违反操作规定的员工则要敢于处罚，并将奖罚的结果张贴在在企业宣传栏进行公示。
3、柔性的机制，强势的执行，感性的关怀，理性的管理
最后，对于事情的管理这个话题，有四句话送给大家：柔性的机制，强势的执行，感性的关怀，理性的管理。
在给企业导入精细化管理咨询过程中发现，很多企业恰好相反，柔性的执行，强势的机制。比如，很多企业做管理要么不罚，要么就重罚，这是强势的机制。但是，到执行的时候、到追究问题的时候，则互相包庇、互相“放一马”的现象比比皆是。“李四啊，你这个也情有可原，我有时候也犯这样的错误，你这次就算了，下不为例啊……”
我们很多人是感性的管理，理性的关怀。关怀的时候，很理性的，重赏之下必有勇夫，通过利益达到管理的目的。
对人和事情的管理则充满感性的评价，差不多吧、还可以吧、一般般吧、过得去吧……
关怀一定是感性的，但是管理一定是理性的，一定是量化、数据化的。那柔性的机制呢？其实柔性的机制不是说机制上不严格，而是机制上我们体现柔性的东西，比如说我们作员工处罚的时候，一般的处罚标准都是罚2块、5块，这是柔性的，只是起到警醒的作用。
强势的执行呢？其实就是前面说的对结果较真。当流程制度、方案推行后，要确保其执行，并敢于对执行的结果进行问责。
所以，柔性的机制、强势的执行，感性的关怀，理性的管理，我们千万别把它做反了
事情的管理要做到过程落实、结果较真、动作细化、结果数据化、问题显现化、结果公开化，并且在这个过程中，管理者要遵循一个原则：柔性的机制，强势的执行，感性的关怀，理性的管理。